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需求计划-SCM供应链管理与计划:民企VS外企

SCM供应链管理 发布于 2020-11-25 15:44

原创:郦豪波-奔跑的飞龙编辑:许栩-许栩原创 前言。 在快销业,无论是民企还是外企,都会碰到供应链管理的一系列问题,民企与外企采取的方法/方式略有不同。本文,我结合我在外企/民企的工作经历,以及与同行“教学 ...

原创:郦豪波-奔跑的飞龙

编辑:许栩-许栩原创

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前言。



在快销业,无论是民企还是外企,都会碰到供应链管理的一系列问题,民企与外企采取的方法/方式略有不同。本文,我结合我在外企/民企的工作经历,以及与同行“教学相长”的一些经历,谈一下我对这个供应链管理一些问题的看法。

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一、供应链的柔性,自有工厂VS OEM。


一些拥有自有工厂的民企往往会考虑事先滚动备物料(包含物料周转周期+生产周期+波动周期+运输周期),然后通过供应链的柔性(通过降低最小生产批次,当然在成本上有所牺牲,套用程老师的名言:不计成本,原子都造得出来)使产品更新鲜,同时也提升了货品周转率。

对于没有自有工厂的中小品牌民企而言,争取OEM柔性难度还是比较高的,只能是针对个别单品寻求绿色通道。

一些拥有品牌优势和丰富OEM资源的外企,往往可以以势碾压OEM,柔性也就水到渠成了。

外企一般全包OEM比较多,民营半包OEM比较多。

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二、产品的ABC分类。


民企/外企一般都会考虑以下几点。

1、生意金额。

2、产品利润。

3、是否是主推的方向。

4、产品数量—财务周转天数要求。

5、SKU数比例VS生意贡献比例。

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三、信息化/基础数据。



1、其实无论是民企或外企,数据孤岛的问题依然存在,加强信息化管理势在必行,比如通过打通BI的方式。

备注:这里涉及到一些部门间信息共享的利益点,本文不做深入讨论

2、基础数据维护问题。

(1)货号泛滥化。可能相同的产品往往每隔一定的周期就会有不同的版本形式(不同渠道用不同的货号、升级包装或容量、PDQ或塑封版),但并没有所谓的字典对照,导致做计划时可能会遗漏部分信息,使得效率不高。

(2)产品基本属性信息不全,比如产品大类、中类、小类等信息。

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四、市场专业度。



1、外企总体来说要优于民营,最起码未来产品的大方向还是可以提供的。

2、民企的市场部往往只偏重于品牌推广,和供应链的交集可能更多的是样品申请。

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五、S&OP机制。



总体来说,外企在SOP机制方面明显要优于民企,当然有好的流程,也得有人去follow才有意义。

另外许多公司SOP机制几乎是缺失的,即使有,有时候也只是走走过场。坦率讲就是SOP会议往往只是互掐的场合,如果没有强力外援相助,许多事往往是无法推行下去的。但作为计划来说,按流程做好该做的事,必要的风险点一定要提前说清楚,相关证据一定要留,或许这样可以保命。

我个人认为,SOP会议至少应该包含以下几点:

1、之前的相关问题review。

2、渠道-产品小类销售计划达成率、供应满足率、周转天数。

3、重点产品(Y或Z类)走势沟通(特别是B类变化大的部分)。

4、风险库存(包括呆滞库存处理建议)。

5、新老切换情况(包括合理切换时间点)

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六、计划人才的优劣性。



可能在大多数人眼中外企的计划往往综合素质比较高,综合业务水平可能也较高。从客观公平的角度来说,其实每个公司可能对于计划人才的需求定义是不同的。

总的来说,外企大部分的计划更偏重于固化体系下的模式民企可能由于资金链紧张的原因,可能有时候会更偏重于灵活机动的精益模式

举个例子吧,2002年韩日世界杯,中国队很显然是一支不折不扣的弱旅。世界杯后组委会做了统计,虽然中国队三场比赛被对方攻进了9个球,表现肯定是无法让球迷满意的,但是弱队出门将,中国队的守门员在比赛中扑出了对手近90%的致胜球,表现堪称完美,在所有大赛守门员中排名前3。

其实不管是外企或民企都是有人才的,用有色眼镜去看待,显然是很不公平的。

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总结与感慨: 供应链计划的辛酸工作。



其实在许多公司,DP和SP往往是不分的,当然也有公司分开的情况。

不管是外企或是民企,计划背锅是在所难免的,只能说不要去背致命的锅。

比如说,因为销售目标是定死的,计划可能在明知不现实的情况,传承所谓的"传统精神",不得不对产品违心的增量。

当然有些也是因为销售高压政策导致的,明知有问题,不备早死,备了晚死。如果运气不好的话,有时候KPI指标可能会不太好看,销售往往是会把责任推到市场变化大、供应链不给力。这时如果CEO职能偏重于销售的,往往计划的处境会微妙。

即使是这样的情况,计划唯一能做的只能说把量控制在可销售月数范围内(当然还要考虑是否会爆仓的问题,另外如果物流费用支持的话,可以考虑贴地倒飞)。

另外,计划需要每天跟进库存周转天数,结合BO rate/LT/CV/排产的情况合理补货。加急插单/协调包材提前等事宜至少在快销业是常态(特别是民企,外企相对少的原因是大批量囤货)。

库存控制这一块,其实外企相对民企粗放得多,特别是大牌的外企。因为渠道收货标准比较宽松,资金链往往支持大批量囤货的政策,我只能说有钱就任性。

当然,只要品牌效应还在,货总能压得出去,也无所谓库存控制好还是不好了,只要最后良性库存比率这边过得去就好了。

关于良性库存这块,以某家民企为例吧,按照大牌外企的收货标准,良性库存大概是95%(相比大牌外企的88%标准),属于绝对优秀的水平,但根据渠道的收货标准,良性库存比率可能就不高了。

当然有时候形势比人强,计划也只能是顺势而为,不求有功,但求无过。


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